Einführung von E-Learning in Unternehmen

Aus Fachkompetenzen zu E-Learning in Mecklenburg-Vorpommern

[bearbeiten] Einleitung

Dem E-Learning-Markt wird seit Jahren eine große Zukunft prophezeit. Dennoch findet diese Lernform in vielen Unternehmen noch keine Anwendung. Unsicherheit und Skepsis dominieren vieler Orten das Geschehen. Die Entscheider in den Unternehmen sind zu wenig über elektronische Lernformen und deren Potenziale für die betriebliche Weiterbildung und darüber hinaus für die Optimierung von Geschäftsprozessen informiert und können ihre Mitarbeiter beim Lernprozess nur unzureichend begleiten. Umfragen haben ergeben, dass sich zum Thema E-Learning die Befragten ihre Informationen vor allem aus der Presse und von Arbeitskollegen beziehen, eigene Weiterbildungsabteilung nennen lediglich 26% als Informationsquelle. Zwei Drittel der Befragten gaben sogar an, dass in ihrem Unternehmen kein Ansprechpartner für elektronisches Lernen vorhanden ist [Harhoff, Küpper 2003]. Die Ergebnisse zeigen deutlich, dass für den erfolgreichen Einsatz elektronischer Lernformen in der betrieblichen Weiterbildung weiterhin Aufklärungsarbeit geleistet werden muss.

Dabei hängt der Erfolg einer Einführung von E-Learning von vielen Faktoren ab, die alle für sich zwar wichtig, aber nicht einzeln betrachtet werden können. So führt die Implementierung neuer technischer Systeme, so wichtig sie als Grundlage auch sein mögen, noch zu keinem lang anhaltenden Erfolg von E-Learning im Unternehmen, da letztendlich die Nutzung dieser Systeme erst einen Wert erbringt. Neben der technischen Dimension von E-Learning bedarf es ebenso einer Sicht auf die organisatorischen Anforderungen sowie auf die Didaktik der Lernmethoden und -inhalte.

Beim Einsatz von E-Learning zur Vermittlung von Wissen im Rahmen eines Lernprozesses muss vor allem auch eine geeignete Unternehmenskultur geschaffen werden, durch die Lernen und Arbeiten miteinander vereinbart werden. In diesem Zusammenhang ist oft auch von einer Lernkultur die Rede, durch deren Aufbau Mitarbeiter dazu animiert werden, sich im Rahmen ihrer Arbeit weiterzubilden. Dafür müssen zum einen Regelungen vorhanden sein, die zum Lernen während der Arbeitszeit ausdrücklich erlauben, und zum anderen die Notwendigkeit der eigenständigen betrieblichen Weiterbildung kommuniziert werden.

Eine Vielzahl von Systemeinführungen scheitert zudem nicht an der Technik an sich, sondern an der fehlenden Akzeptanz der Nutzer. Daher müssen die Belange und Wünsche der zukünftigen Nutzer während der Implementierungsphase beachtet werden. Zudem müssen sich Nutzer mit der neuen Technologie und den veränderten Geschäftsprozessen auseinandersetzen und diese akzeptieren. Dafür muss ein Prozess des Wandels in den Köpfen aller beteiligten Personen ermöglicht werden. Dieser Change-Prozess wirkt sich auf die gesamte Organisation aus, einschließlich der Unternehmensführung. Ein umfassendes Change-Management bedarf einer geeigneten Organisation der Veränderungen sowie der nachweislichen Rechtfertigung für die Notwendigkeit von Umgestaltungen.

Es ist also die Entwicklung einer Strategie notwendig, um alle Potentiale von E-Learning ausschöpfen zu können. Die E-Learning-Strategie bestimmt zu erreichende Ziele und definiert Anwendungsformen und Aktivitäten im Bereich E-Learning. Durch die Formulierung einer Strategie verlieren E-Learning-Maßnahmen ihren Projektcharakter, da sie im gesamtunternehmerischen Umfeld betrachtet werden müssen und dabei auf eine langfristige Entwicklung ausgerichtet sind.

Die Berücksichtigung all dieser Faktoren bei der Einführung von E-Learning beantwortet aber die Frage des Unternehmers bzw. der Geschäftsführung, warum E-Learning denn überhaupt eingeführt werden soll, noch nicht auseichend. Mag die Dringlichkeit für eine effizientere Form der Weiterbildung der eigenen Mitarbeiter noch so groß sein, eine auf diesen Blickwinkel beschränkte Sicht auf das E-Learning verkennt die wesentlichen Potentiale des E-Learnings. E-Learning bezieht sich nicht nur auf reine Wissensvermittlung. E-Learning ist immer auch im Hinblick auf die elektronische Unterstützung von Geschäftsprozessen zu betrachten und somit als eBusiness. Hier werden Basiskompetenzen für die Abwicklung moderner Abläufe in den Betrieben und im Zusammenspiel mit Auftraggebern und Kunden geschaffen, neue Anwendungsmöglichkeiten, neue Dienstleistungsformen und neue Märkte erschlossen, die Wettbewerbsfähigkeit gesichert. E-Learning darf deshalb nicht isoliert betrachtet werden und auf die Personal- oder IT-Abteilung reduziert werden, sondern muss auf der Ebene der unternehmensweiten Strategie angesiedelt sein.

[bearbeiten] Warum in E-Learning investieren?

Wir wollen diese Frage zunächst aus Sicht der Personalentwicklung und Weiterbildungsabteilung betrachten, anschließend aber auch aufzeigen, dass die Einführung von E-Learning für das Unternehmen weitergehende Effekte mit sich bringt.

Der Einsatz von E-Learning in der betrieblichen Aus- und Weiterbildung bietet interessante Möglichkeiten herkömmliche Weiterbildungsmaßnahmen zu ergänzen und die betriebliche Weiterbildung flexibel und effizient zu gestalten. So bringt E-Learning im Vergleich zur traditionellen Weiterbildung eine Reihe von Vorteilen mit sich.

Die Unternehmensberatung Mummert + Partner AG aus Hamburg hat in einer Online-Trendumfrage [Mummert 2002] die fünf bedeutendsten Vorteile von E-Learning ermittelt. Als eindeutiger Vorteil von E-Learning wird von den meisten Befragten die Möglichkeit eingeschätzt, unabhängig von Ort (75,9%) und Zeit (69,4%) lernen zu können. Gut die Hälfte der Lernenden gab an, dass sich mit E-Learning Zeit und Kosten sparen lassen. Nicht zuletzt meinen ca. 15% der Befragten durch E-Learning-Arrangements schneller zum Lernerfolg zu kommen.

Im Folgenden wollen wir die Stärken von E-Learning noch mal näher beleuchten.

Anyone, anytime, anywhere

Mit diesen drei Schlagworten werden die wichtigsten Vorteile von E-Learning zusammengefasst. Der Zugang zu Kursinhalten ist beim E-Learning zeitlich und räumlich nicht beschränkt; d.h. Teilnehmer können unabhängig von Zeit und Ort selbstgesteuert auf die Lerninhalte zugreifen. Die internetbasierten Lernumgebungen erlauben es, Lerninhalte flexibel, dynamisch und aktuell zu veröffentlichen und beliebig zu vernetzen. Damit kann gewährleistet werden, dass die richtigen Informationen den richtigen Leuten zur richtigen Zeit zur Verfügung stehen.

Effizienz

Aus unternehmerischer Sicht birgt das Prinzip von „anyone, anytime, anywhere“ die Chance, die Mitarbeiter zeitnah und bedarfsgerecht zu qualifizieren. Die Entwicklungszyklen verkürzen sich, die Auslieferung des passenden Trainings an die betreffenden Mitarbeiter kann schneller erfolgen. Inhalte können schnell angepasst oder verändert werden bzw. auf Abruf bereitgestellt werden. Die Abbrecherquoten gegenüber einem individuellen Selbststudium/Fernstudium verringern sich.

Kosteneinsparpotenzial

Die große Effizienz von E-Learning-Strategien führt zu einem weiteren Vorteil, dem Potenzial von Kosteneinsparungen in der Weiterbildung. Mit E-Learning-Lösungen können Trainings- und Ausbildungskosten erheblich gesenkt werden. E-Learning macht einen großen Teil der mit Präsenzseminaren verbundenen Kosten für Reisen und Unterbringung, Seminargebühren sowie für Material und Trainer unnötig. Außerdem verringern sich die Ausfallzeiten der Mitarbeiter am Arbeitsplatz. Der Kostenaspekt ist dennoch mit Vorsicht zu genießen, denn der finanzielle Aufwand, der für die Entwicklung, Pflege und Implementierung eines E-Learning-Systems anfällt, sollte nicht unterschätzt werden. Dafür kann ein bei der Implementierung von E-Learning in einem Unternehmen genutztes Lernmanagementsystem (LMS) als Werkzeug zur Optimierung interner Kommunikationsprozesse und Datenaustausches genutzt werden.

Interaktion

Durch moderne Kommunikationsmöglichkeiten, wie z.B. Chats, E-Mail oder Diskussionsforen, wird ein Austausch der Teilnehmer mit dem Tutor und anderen Lernenden ermöglicht und so eine effektive Interaktion mit Dozenten und anderen Teilnehmern gewährleistet.

Kontrolle

Der Lernerfolg der Teilnehmer kann anhand objektiver Kriterien gemessen werden (z.B. über Lernzielkontrollen am Ende eines Lernmoduls).

Hohe Skalierbarkeit

E-Learning-Systeme sind hochgradig skalierbar. Anbieter von E-Learning-Lösungen haben gegenüber traditionellen Weiterbildungsanbietern den Vorteil, deutlich schlanker agieren zu können. Fixkosten für Gebäude und Lehrpersonal können reduziert werden, da Online-Trainings ohne großen zusätzlichen Personalaufwand an eine große Zahl von Nutzer verteilt werden können. Auf der anderen Seite erreichen Anwender von E-Learning-Systemen mit der Einführung eines solchen Systems eine große Anzahl von Nutzer an den unterschiedlichsten Orten. Sobald eine so genannte „kritische Masse“ an Nutzern über das Lernsystem erreicht wird, sollte die Fixkostendegression dazu führen, dass E-Learning rentabler wird als die Ausbildung der Mitarbeiter über herkömmliche Trainingsmethoden.

Fehlerfreundlichkeit

Die Teilnehmer von Online-Kursen bewegen sich in einem risikofreien Umfeld, das Fehler und Experimente toleriert. Die Teilnehmer werden auf Fehler hingewiesen, ohne dass sie damit vor anderen Teilnehmern „bloßgestellt“ werden. WBTs wirken daher oft weniger einschüchternd als Präsenzseminare.

Trotz dieser Vorteile sind kleine und mittlere Unternehmen eher skeptisch, befürchten hohe Investitionen für die anfängliche Implementierung aber auch für den späteren laufenden Trainingsbetrieb. Zumindest in den großen Unternehmen aber sind diese grundlegenden Bedenken der Bereitschaft gewichen, E-Learning verstärkt als ein wichtiges Personalentwicklungsinstrument wahrzunehmen und eine Realisierung anzustreben. Dadurch hat sich in den letzten Jahren der Fokus verschoben. Die Frage „Warum sollten wir E-Learning machen? Was bringt uns E-Learning?“ ist durch erfolgreiche Referenzprojekte, wie z.B. die DaimlerChrysler Corporate University, E.ON Academy oder bei größeren mittelständischen Unternehmen wie Festo, Kaeser Kompressoren etc. positiv beantwortet [Krämer, Sprenger 2002]. IBM zum Beispiel berichtet von jährlichen Kosteneinsparungen in Höhe von nahezu 200 Mio $ nach Einführung einer E-Learning-Strategie [Hall 2002].

Stattdessen stellt sich nun eher die Frage „Wie realisiere ich E-Learning? Wie mache ich E-Learning erfolgreich? Was ist die beste Vorgehensweise?“. Dabei ist zu beobachten, dass viele Firmen die Einführung von E-Learning auch mit neuen inhaltlichen Zielen verknüpfen, die über die klassische Personalentwicklung hinausgehen.

Bei der Einführung von E-Learning geht es im Kern darum, Wissens- und Lernprozesse durch den Einsatz von Informationstechnik effizienter zu gestalten. E-Learning fokussiert damit auf die wettbewerbsrelevante Rolle von Wissen und Lernen im Unternehmen und behandelt die Frage: Wie sind die organisationalen und individuellen Lernprozesse zu planen, zu organisieren und zu steuern, um die Leistungsfähigkeit einer Organisation sowie ihrer Mitarbeiter auf Dauer zu sichern?

Ziel einer E-Learning Lösung ist es, einen definierten Nutzerkreis bei niedrigen Kosten und hoher Informationsverfügbarkeit zu qualifizieren. E-Learning-Lösungen unterstützen Lernprozesse, bei denen die Lernenden ihre Lernumgebung, die Lernschritte und -zeiten sowie das Lerntempo individuell gestalten können. Dies fördert die Entwicklung einer Lern- und Arbeitskultur, die von den Mitarbeitern selbst getragen und weiterentwickelt wird.

Darüber hinaus ist E-Learning immer auch im Hinblick auf die elektronische Unterstützung von Geschäftsprozessen zu betrachten und somit als eBusiness. Die beim E-Learning eingesetzten Kommunikationstechnologien sind die gleichen, die für die IT-gestützte Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen oder eigenen Außenstellen über das Internet (virtuelle Unternehmen) zum Einsatz kommen, sei es für die Verkaufsunterstützung von Produkten im Web (Online-Verkaufsberatung) oder für den Service und Support (Kundendienst).

Mit der Einführung von E-Learning schafft man gleichzeitig die Unterstützung für die Erschließung flexibler Arbeitsformen in den Unternehmen, also z.B. von Telearbeit und kooperativen Arbeiten über das Internet. Arbeits- und Lernprozesse in den Unternehmen können verbunden und mittels neuer Technologien so optimiert werden, dass sie zeitlich, räumlich und personell flexibler und damit effektiver und kostengünstiger gestaltet werden können.

[bearbeiten] Vorbereitungen für die Einführung von E-Learning

Viele Unternehmen, die vor der Entscheidung stehen, ob die Personalentwicklungsziele durch E-Learning-Maßnahmen unterstützt werden sollen, stellen sich die Frage, ob ihr Unternehmen für E-Learning bereit ist bzw. was alles im Vorfeld analysiert und beachtet werden muss. Dabei werden, variierend nach der Größe des Unternehmens, unterschiedliche Problembereiche formuliert, wie z.B.:

Sind unsere Mitarbeiter psychologisch bereit, sich auf das „virtuelle Lernen“ einzulassen?
Sind die Mitarbeiter technisch versiert genug im Umgang mit dem Computer?
Können wir E-Learning ohne organisatorische Brüche in unsere Personalentwicklungsprozesse integrieren?
Erfüllt unser Unternehmen die IT-Anforderungen, die für eine Realisierung notwendig sind?
Rechnet sich die Investition in ein elektronisches Lernsystem?
Wie steigen wir am Besten in das Thema ein?
Eignen sich die Themen, die geschult werden sollen, überhaupt für virtuelle Weiterbildungsszenarien?

Die Beantwortung dieser Fragen kann auf verschiede Weise erfolgen. Für welche Vorgehensweise man sich entscheidet, hängt u.a. von der Unternehmensgröße und von der Komplexität der einzuführenden Veränderungen ab. Die reine Überprüfung der wichtigsten Kriterien, die für die Einführung von E-Learning erfüllt sein sollten, in Form einer Checkliste, ist am ehesten für kleine Unternehmen und überschaubare E-Learning-Projekte geeignet. Größere Unternehmen und komplexe Implementierungen sind eher an weiteren Abhängigkeiten zwischen den einzelnen Kriterien interessiert, was sich mit Hilfe eines E-Learning-Readiness-Checks besser analysieren lässt.

[bearbeiten] Voraussetzungen für die Einführung von E-Learning

[ILTEC 2002] nennt die wichtigsten Voraussetzungen, von denen es abhängt, ob E-Learning in Unternehmen erfolgreich eingesetzt werden kann.

Voraussetzungen auf Seiten der Zielgruppe

Die Zielgruppe muss für das Lernen mit neuen Technologien eingestimmt und gerüstet werden, d.h. neben IT-Qualifikationen (wie der Umgang mit Internetdiensten, Chats, Hypertext etc.) sollten die Lernenden auch dazu befähigt werden, selbstgesteuert und eigenverantwortlich mit der Lernumgebung zu lernen.

Voraussetzungen bei den Trainern, Tutoren, Dozenten

Ebenso wie die Zielgruppe sollten auch die Trainer und Dozenten auf ihre neue Rolle vorbereitet und qualifiziert werden, z.B. durch eine Ausbildung zum Tele-Dozenten. Der Dozent muss zum einen mit der Technik der neuen Lernumgebungen umgehen können und zum anderen auch auf die neue Lernsituation und daraus folgenden Besonderheiten (wie z.B. die Kommunikation per E-Mail und Chat) eingestellt sein.

Technische Voraussetzungen und interne Technologiestruktur

Hier muss geprüft werden, ob alle technischen Voraussetzungen der angestrebten E-Learning-Lösung erfüllt sind bzw. erfüllt werden können. Dazu gehört z.B. die Frage, ob der notwendige Internet- bzw. Intranetzugang für alle Teilnehmer gewährleistet ist oder ob die Datenschutzfragen geklärt sind. Die interne Technologiestruktur muss den Lernenden den freien Umgang mit Lernsoftware, Internetseiten sowie einen freien Zugang zu Lernumgebungen (Lerncommunities) erlauben.

Kulturelle Voraussetzungen

Damit E-Learning gelingen kann, bedarf es einer großen Offenheit im Unternehmen für die neuen Prozesse in der betrieblichen Weiterbildung. Dabei ist wichtig, dass diese Prozesse und Entscheidungen transparent ablaufen und für alle Beteiligten - Führungskräfte, Weiterbildungsverantwortliche und betroffene Mitarbeiter – nachvollziehbar sind. Daneben sind auch andere kulturelle Voraussetzungen angesprochen, wie z.B. das Selbstverständnis der Mitarbeiter zur Eigeninitiative bei der Weiterbildung.

Engagement der Unternehmensleitung

Für den Erfolg von E-Learning muss auch die Unternehmensleitung eingebunden werden und bereit sein, das Vorhaben zu unterstützen und Veränderung zu fordern. Diese Grundvoraussetzungen zeigen, dass es eine eher kulturelle als technische Frage ist, ob E-Learning die Personalentwicklung unterstützen kann. Es ist für das Unternehmen oftmals einfach, die technischen Rahmenbedingungen zu schaffen. E-Learning im Unternehmen umzusetzen heißt dann aber auch, die kulturelle Entwicklung des Unternehmens hin zu einer lernenden Organisation voranzutreiben.

Die oben erwähnten Voraussetzungen sind Indikatoren für eine erfolgreiche Einführung von E-Learning im Unternehmen. Ob diese Voraussetzungen erfüllt sind oder nicht, muss in einer Bestandsaufnahme ermittelt werden.

[bearbeiten] Die E-Learning-Readiness

Das zweite Vorgehensmodell für eine Bestandsaufnahme ist die Ermittlung der so genannten „E-Learning-Readiness“, der E-Learning-Bereitschaft. Dieses Readiness-Statement beantwortet am Ende der Bestandsaufnahme nicht die Frage „Ist mein Unternehmen bereit für E-Learning?“, sondern es ermöglicht einen Überblick über die spezifischen Maßnahmen und die in der Folge zu wählende Realisierungsstrategie, um E-Learning erfolgreich einzuführen. Insofern integriert dieser Ansatz die Prüfung der Voraussetzungen und die Bedarfsermittlung in einem Schritt und stellt beides mehr in den Zusammenhang. Dieses Verfahren berücksichtigt eher die Komplexität und die Abhängigkeiten der einzelnen Thematiken untereinander.

[bearbeiten] Was beinhaltet die E-Learning-Readiness?

Die Konzeption und Umsetzung einer E-Learning-Strategie stellen ein umfassendes Projekt dar. Einen wichtigen Beitrag zur Reduktion der Komplexität leisten strukturierte Methoden und Vorgehensmodelle, die eine systematische Vorgehensweise bei der Einführung von E-Learning unterstützen:

Zum einen ist es ein informationstechnischer Prozess, der die Installation einer Software beinhaltet, die Anpassung dieser Software an die Anforderungen im Unternehmen sowie die Einbindung dieser Software in die IT-Infrastruktur;
Es ist ein organisatorischer Prozess, der die Veränderung von Aufgabenbereichen beinhaltet, die Einbindung einer neuen Abteilung bzw. eines neuen Services in das Unternehmen, die Eingliederung in bestehende Personalentwicklungsprozesse, aber auch die Veränderung von Lerngewohnheiten der Mitarbeiter;
Drittens betrifft es inhaltliche Zielvorstellungen, die sich durch die neue Technologie verändern, die ermöglicht oder erweitert werden und die neue Weiterbildungsszenarien und strategische Visionen ermöglichen. Diese fachlich-inhaltlichen Ziele sind auf die Zielgruppe, also auf Personen bezogen;

Diese drei Parameter – Technologie, Organisation und Personen – fließen in die Bestandsaufnahme ein.

In der Literatur finden sich verschiedene Konzepte über die erfolgskritischen Faktoren oder limitierenden Rahmenbedingungen, die die Planung und Umsetzung einer E-Learning-Strategie im Vorfeld begleiten, die also die E-Learning-Readiness beeinflussen (vgl. [Rosenberg 2001], [Habermann, Krämer 2001], [Stacey 2001]).

In allen Positionen ist aber erkennbar, dass die E-Learning-Projekte weniger auf der Basis eines technischen Implementierungsprozesses betrachtet werden, sondern vielmehr auf der Grundlage der erforderlichen Organisationsentwicklung und organisatorischen Einbindung.

[bearbeiten] Wie wird die E-Learning-Readiness ermittelt?

Die E-Learning-Readiness ist eine möglichst genaue Beschreibung der zum Zeitpunkt der Projektentscheidung organisatorischen, technologischen und inhaltlich-fachlichen Ausgangssituation. Diese Ausgangssituation kann durch einen geeigneten Fragenkatalog – oft sogar bis zu einem gewissen Grad standardisiert – ermittelt werden.

Ziel des Fragenkataloges für die E-Learning-Readiness ist die Ermittlung der erforderlichen Projektschritte, Projektbeteiligten und eine Abschätzung des erforderlichen Projektbudgets. Als ein weiteres Ergebnis dieser Analyse werden auch mögliche Problembereiche sichtbar: mangelnde Unterstützung durch das Senior Management z.B. oder eine sehr komplexe, notwendige Projektorganisation.

Folgende Themenkomplexe können Bestandteil des Fragenkatalogs sein:

Allgemeine Unternehmensvoraussetzungen

Verfügbarkeit und Ausbauformen des Intranets
Verfügbarkeit und Inhalte des Unternehmens im Internet
Erfahrungen im eBusiness und in der Optimierung elektronischer Geschäftsprozesse
Erfahrungen bei der Einführung komplexer Softwareprojekte
Verfügbare Finanzmittel für die Einführung von E-Learning

Lernkultur

Weiterbildungs-Politik des Unternehmens
Erfahrungen mit der Einführung oder Nutzung von elektronisch gestützten Lernformen
Diskussionsstand der Beschäftigung zum geplanten Wandel hinzu E-Learning
Geplante technische und organisatorische Einbindung von E-Learning in den laufenden Betrieb der Weiterbildung
Verfügbarkeit und Kommunikationsmodell von Trainern und Tutoren

Humanressourcen

Gegenwärtige Ausbauformen und Instrumente des Personalmanagements
Organisatorische Aufgaben der Personalentwicklung
Formen und Funktionen der Mitarbeiter-Weiterbildung durch Skills, Curricula
Existenz und Organisation des Mitarbeiter-Coachings

Vision

Strategische Ziele und Gründe für die Beschäftigung mit E-Learning
Was versteht das Unternehmen unter E-Learning?
Gewünschte Effekte und Zielsetzungen für ein E-Learning-Projekt
Treibende Organisationseinheiten / Abteilungen / Personen für ein E-Learning-Projekt

Technologie

Welche Betriebssysteme werden eingesetzt
Ausstattung der Arbeitsplatzrechner
Anbindung der Arbeitsplätze an das Internet
Einsatz und Formen elektronisch gestützten Wissensmanagements
Einbindung einer E-Learning Lösung in das Netzwerk
Verfügbarkeit von Webservern
Verfügbarkeit von Datenbankservern
Möglichkeiten des Zugriffs von Mitarbeitern auf das Intranet außerhalb des Firmennetzwerkes
Geschätzte Anzahl der Nutzer, die eine E-Learning-Lösung zukünftig gleichzeitig nutzen werden

Organisation

Organisationsprozess, Bedarfsermittlung und Genehmigung von Bildungsmaßnahmen
Organisation der Budget-Verantwortung für Bildungsmaßnahmen
Bisher eingesetzte Formen der Weiterbildung (Präsenz, Medien)
Stakeholder bei der Einführung von E-Learning
Existenz und Organisationsformen der IT-Abteilung
Regionale Verteilung des Unternehmens und der Zielgruppe (lokal, Deutschland, weltweit etc.)

Personen

Geplante Zielgruppen für den Einsatz von E-Learning
Computerkenntnisse der Zielgruppe
Internetnutzung der Zielgruppe
Lernkultur und Lernbereitschaft der Mitarbeiter des Unternehmens
Erfahrung der Mitarbeiter mit E-Learning
Präferenzen der Mitarbeiter bei der Nutzung bestimmter Lernformen

Lerninhalte

Geplante Themen und Schulungsinhalte
Art der Inhalte, z.B. Standardinhalte, individuelle Produktion, interne Trainer etc.
Bisherige Verteilung von Schulungsinhalten
Wo werden die Inhalte bezogen?
Formen und Organisation der kontinuierliche Qualitätssicherung der Schulungsinhalte
Existenz und Funktion von Curricula für die Weiterbildung

Lernplattform

Werden personalisierte Dienstleistungen der Lernplattform gewünscht?
Gibt es Pläne oder Absichten für die Implementierung von virtuellen Lerngruppen, elektronischer Kommunikation?
Mediale Formen der Schulungsinhalte (Text, Simulation etc.)
Schnittstellen zu anderen Systemen, z.B. Personaldatenbank o.ä.

Die Beantwortung dieser Fragenkomplexe stellt den fachlichen Bezug zwischen der Ausgangssituation und den zielführenden Rahmenbedingungen eines E-Learning-Projektes – Technologie, Zielgruppe und Organisation – her. Nach der Erhebung durch einen standardisierten Fragenkatalog können die Ergebnisse durch einen E-Learning-Berater ausgewertet und im direkten Gespräch mit dem Unternehmen vertieft werden. Ergebnis dieser Beratung ist eine Lösungsskizze, die die wichtigen Meilensteine, Projektstrategien und geschätzter Aufwand so zusammenfasst, dass das Ergebnis als Entscheidungsvorlage im Unternehmen für die Planung eines E-Learning-Projektes genutzt werden kann.

[bearbeiten] Bedarfsanalyse und Planung

Für viele kleine Unternehmen ist die konkrete Planung der Umsetzungsschritte die nächste Aufgabe. Für größere Unternehmen kann es angebracht sein, eine explizite E-Learning-Strategie zu formulieren, die über die planerischen Prozesse hinausgeht und die Verbindung der Lernziele mit den Unternehmenszielen zum Gegenstand hat und Formulierungen von Visionen und Zielvorgaben zum Inhalt hat, an der sich die weitere Umsetzung messen lässt.

Die Grundlage für eine effiziente Planung oder Strategie bildet auf jeden Fall eine gründliche Bedarfsanalyse. Das soll zum einen verhindern, dass die eigentlichen Weiterbildungsbedürfnisse gar nicht wirklich gedeckt werden und am Bedarf vorbeiqualifiziert wird. Zum anderen mindert eine genaue Beschreibung dessen, was erreicht werden soll, die Gefahr, dass eine didaktisch nicht ausgereifte Lösung ausgewählt wird. Eine gründliche Bedarfsanalyse beschäftigt sich mit folgenden Fragen:

Wie sieht der Weiterbildungsbedarf aus, der sich aufgrund eines Problems, einer Störung, einer Veränderung in der Abteilung bzw. im Betrieb ergeben hat? Wie umfassend genau wurde er erkannt und analysiert?
Welche Ursachen liegen dem neuen Weiterbildungsbedarf zu Grunde (wie z.B. technologische und wirtschaftliche Entwicklungen, Veränderung unternehmerischer Interessen etc.)?
Welches Spektrum an Maßnahmen ist grundsätzlich denkbar (z.B. Weiterbildung, Umorganisation)?
Mit welchen einschränkenden Bedingungen muss gerechnet werden (z.B. Unternehmensphilosophie, finanzielle Ressourcen)?

Die weiteren Planungsschritte bei der Umsetzung von E-Learning in kleineren Unternehmen lassen sich wie folgt auflisten:

Klärung von Inhalten und Zielen
Klärung der Zielgruppe
Klärung der Rahmenbedingungen
Auswahl der Medien und Lerninhalte

Hier geht es vor allem darum, einen konkret erkannten Weiterbildungsbedarf unter Berücksichtigung aller wichtiger Faktoren im Unternehmen so effizient wie möglich, aber vor allem auch so nachhaltig wie möglich umzusetzen, schließlich geht es um eine strategische Entscheidung für das Unternehmen.

Klärung von Inhalten und Zielen

Als erste Aufgabe der Planung stellt sich die Frage, welche Lerninhalte vermittelt werden sollen, welche Wissensdefizite behoben werden müssen bzw. welche Schlüsselqualifikationen gefördert werden sollen. In dieser Phase der Planung werden die allgemeinen Lerninhalte als Lernziele beschrieben und festgelegt. Dadurch kann später der Lernstoff in Arbeitsschritte und Lernmodule aufgeteilt werden. Die zentrale Leitfrage dieser Phase ist: Was sollen die Lernenden können, nachdem sie an der Weiterbildungsmaßnahme teilgenommen haben?

Klärung der Zielgruppe

Zwar wird die Auswahl der Lerninhalte von fachlichen Notwendigkeiten geleitet, doch müssen die Lernziele auch auf die Adressaten der Weiterbildungsmaßnahme abgestimmt werden; denn dasselbe Weiterbildungsthema (z.B. Textverarbeitung) kann bei unterschiedlichen Zielgruppen (z.B. SekretärInnen, BuchhaltungsmitarbeiterInnen) zu ganz unterschiedlichen Lernzielen führen. Bei der Klärung der Adressatensituation ist also festzustellen, wie sich die Zielgruppe zusammensetzt. Dabei interessieren Gesichtspunkte wie Personendaten (z.B. Anzahl der Teilnehmer, Alter, Schulbildung, Beruf etc.), Vorwissen und Berufserfahrung, Lernerfahrungen und -gewohnheiten oder Lernbedürfnisse.

Klärung der Rahmenbedingungen

In einem weiteren Schritt müssen die festgelegten Lernziele und auszuwählenden Medien auf die realen Bedingungen im Unternehmen abgestimmt werden. Die Betriebsressourcen ergeben sich aus den finanziellen, sachlichen, personellen, kulturellen und motivationalen Möglichkeiten bzw. Barrieren von Unternehmensseite, aber auch seitens der beteiligten Mitarbeiter.

Auswahl der Medien und Lerninhalte

Die Medienauswahl kann z.B. darauf abgestimmt werden, was vermittelt werden soll (Fachwissen, Fertigkeiten oder Einstellungen). Dabei ist zu klären, ob die Vermittlung der Lerninhalte von Trainern übernommen wird oder die Teilnehmer selbstgesteuert lernen sollen.

Generell stellt sich die Frage, ob es geeignete E-Learning-Inhalte zu der betreffenden Thematik am Markt erhältlich sind oder ob man mit einem Produzenten bzw. Bildungsdienstleister die Erstellung der Inhalte in den am besten geeigneten Medien vereinbart.

[bearbeiten] Auswahl der Technologien und Inhalte

Die in der Analysephase formulierten Ziele werden durch die Definition von konkreten Anforderungen an eine E-Learning-Lösung operationalisiert. In der praktischen Projektarbeit gehen mit der Analyse der Lösungsanforderungen häufig bereits Vorstellungen eines ersten Lösungsentwurfs einher.

[bearbeiten] Auswahl eines Lernmanagementsystems

Was ist eine Lernplattform (Lernmanagementsystem) und wozu wird sie benötigt? Eine Lernplattform ist ein Softwaretool, auf das über das Internet/Intranet zugegriffen werden kann und das bestimmte Funktionalitäten wie die Administration der Lernenden und der Lerninhalte möglich sind. Im allgemeinen werden in der Lernumgebung bestimmte Kommunikationsmöglichkeiten wie z.B. Tutor-Mail, Diskussionsforum, Chat und ein Dokumentenpool bereitgestellt. Das LMS ist die Schnittstelle zwischen dem Tele-Tutor und den Lernenden sowie für die Lernenden auch untereinander (Definition nach Dr. Günter Pees).

Eine Lernplattform kann unter bestimmten Umständen auch die bereits vorhandene Intranetlösung der Firma sein, um Lerninhalte den Mitarbeitern zur Verfügung zu stellen. Insbesondere aber dann, wenn eine themenbezogene Kommunikation mit ausgewählten Mitarbeitern gewünscht ist, wenn der Lernfortschritt der Mitarbeiter dokumentiert und überprüft werden soll und Ressourcen wie Lerninhalte, Tutoren und Autoren effizient verwalten werden sollen, ist ein Lernmanagementsystem (LMS) nicht wegzudenken. Wie geht man nun aber vor, um das für sein Unternehmen passende Lernmanagementsystem auszuwählen? Der Markt ist riesig und leider auch ziemlich intransparent. Es ist schwer sich zu orientieren, preislich gibt es große Schwankungen. Die Auswahl hängt letztendlich von konkreten Anforderungen der eigenen Organisation ab. Der gesamte Auswahlprozess ist u.a. detailliert in [Hettrich, Koroleva 2003] beschrieben. Die Vorgehensweise lässt sich in folgende 6 Schritte unterteilen. Eine weitere Möglichkeit wird in Lern-Management-System beschrieben.

Festlegen der unternehmerischen Anforderungen an das LMS
Marktanalyse der LMS-Anbieter
LMS-Präsentationen und Erstellung einer Shortlist
Erstellung eines detaillierten Pflichtenhefts
Pilotierung und Austestung
Referenzkunden befragen und Auswahlentscheidung treffen

Aus der Anforderungsanalyse wird ein Kriterienkatalog für die Lernplattform abgeleitet. Der Kriterienkatalog kann Produktanbietern zur Beantwortung versendet werden kann. Der Kriterienkatalog beinhaltet dabei bestimmte k.o.-Kriterien, die unbedingt erfüllt sein müssen. Meist stehen nach diesem Auswahlprozess bereits die Anbieter fest, die genauer betrachtet werden sollten. Es ist empfehlenswert, sich die jeweiligen Lösungen von den Anbietern präsentieren und erklären zu lassen. Anschließend erfolgt die Festlegung eines detaillierten Pflichtenheftes. Dabei werden detaillierte Anforderungen an die technische Infrastruktur (Systemanforderungen, Systemintegration, Schnittstellen), aber auch an die Implementierung (Wie wird mit Anpassungswünschen umgegangen?) und den Support beschrieben.

Die nachfolgende Pilotierung ergibt eine gewichtete Bewertung aus der Deckung der vorhandenen Funktionalitäten mit den geforderten. Wie intensiv die Pilotierung betrieben werden kann, hängt sicherlich von den vorhandenen Kapazitäten ab, aber es empfiehlt sich, reale (wenn möglich im Unternehmen vorhandene) Lerninhalte einzubauen und testweise an fiktive Lerner (Mitarbeiter aus verschiedenen Bereichen des Unternehmens) auszuliefern. Die Auswertung sollte neben diesen harten Fakten der Nutzwertanalyse auch die bisher nicht berücksichtigten weichen Fakten einbeziehen wie die „Chemie“ zum Anbieter, die Kooperationsbereitschaft bei Anpassungswünschen etc.

Vor der endgültigen Auswahl sollten noch zwei, drei Referenzkunden der jeweiligen Anbieter befragt werden. Die Entscheidung für einen Anbieter muss dann unter Berücksichtigung folgender Kriterien erfolgen:

breitmöglichste Übereinstimmung hinsichtlich der geforderten Funktionalität zwischen den Anforderungen und dem Produkt
Übereinstimmung mit geforderter und verfügbarer Infrastruktur
Kosten bewegen sich im vorhandenen Investitionsrahmen
Fähigkeit des Anbieters, Implementierung nach Kundenwunsch und termingetreu einzuhalten
die „Chemie“ zwischen den Organisationskulturen und strategische Kooperationsmöglichkeiten

Der Vertragsabschluss sollte so umfassend wie möglich erfolgen, um möglichst alle Unklarheiten und offene Fragen von vornherin auszuschliessen.

[bearbeiten] Auswahl der Lerninhalte

Unter E-Learning-Content werden alle Inhalte verstanden, die in einem E-Learning-Szenario zum Einsatz kommen. Content kann aus Texten, Fotos, Videos, Sprachaufnahmen, Animationen oder Simulationen bestehen. Zum großen Teil hängt es vom Inhalt ab, ob E-Learning im Unternehmen akzeptiert und erfolgreich wird. Zumindest haben sich im Umkehrschluss schon viele Lerner durch didaktisch schlecht oder gar nicht aufbereiteten Content vom E-Learning abgewandt. Auf der anderen Seite kann auch der beste Content noch keinen Lernerfolg garantieren, da E-Learning nur sehr selten ohne Betreuung der Lernenden durch Tutoren oder Experten funktioniert. Diese Betreuung kann sowohl in Präsenzseminaren als auch online sowie beide Formen gemischt angeboten werden. An dieser Stelle soll aber explizit nur auf die richtige Auswahl des Contents eingegangen werden.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten, an geeignete Lerninhalte zu kommen:

Kauf von Standard-Content von etablierten Anbietern, so geannter Regalware (z.B. Sprachkurse, MS Office-Kurse)
Kauf von individuellem Content, der durch externe Anbieter extra für das eigene Unternehmen produziert wird
Eigene interne Produktion von Content.

[bearbeiten] Make or buy?

Was ist nun sinnvoller, Inhalte zu kaufen oder selbst zu erstellen? Eine Entscheidungshilfe bietet der folgende "Content Checker" der Dynamic Media eLearning GmbH aus Graz:

Entscheidungskriterium	make	buy
Know-how	interne Experten (Didaktiker, Designer); E-Learning-Erfahrung; Qualitätssicherheit	Know-how-Transfer/Aufbau; Durchführungssicherheit; Expertenwissen (Didaktiker, Entwickler, Designer, Consultants)
Ressourcen	Autorensoftware; Humanressourcen; bereits vorhandene Daten	exakte Planung; fixe Humanressoursen; fokussierter Einsatz von Spezialisten
Termin	kurze Projektdauer; kein Vergabeverfahren	Termintreue; exakte Planbarkeit; Flexibilität; Spitzenabdeckung
Budget	einziges Budget sind interne Arbeiststunden (keine ex-pocket-kosten möglich)	Pauschalbetrag; festlegbarer Budgetrahmen
Wartbarkeit	Wartung muss beim Auftraggeber möglich sein; Inhaltsaufbau hochflexibel gestalten; mögliche Wartungen im Inhalt planen	Wartung inhouse bei vorhandenen Ressourcen sinnvoll

Eine etwas andere Gegenüberstellung beschreibt [Hall 2001] in seinem E-Learning Guidebook. In Tabellenform gebracht sehen die Argument folgendermassen aus:

	Kosten	Risiken	Aufwand
Kauf von Regalware	niedrig bis mittel	niedrig (die Wahrscheinlichkeit einen didaktisch hochwertigen Kurs von externen Experten zu bekommen, ist realtiv hoch)	einfachste Lösung, insbesondere wenn es auf LMS des Anbieter gehostet wird anstatt es im eigene Intranet zu installieren
Erstellung unternehmensspezifischer Inhalte in Eigenproduktion	mittel (billiger als Erstellung spezifischer Inhalte durch externe Produzenten, aber teurer als Regalware)	hoch (insbesondere, wenn es qualitativ hochwertige Kurse werden sollen)	hoch (erfordert neue Kompetenzen bei den eigenen Mitarbeitern)
Erstellung unternehmensspezifischer Inhalte durch externen Dienstleister	hoch	niedrig (die Wahrscheinlichkeit einen didaktisch hochwertigen Kurs von externen Experten zu bekommen, ist realtiv hoch)	niedrig (kein Bedarf an Know-how-Entwicklung der eigenen Mitarbeiter)

Die Produktion von individuellen Lerninhalten ist naturgemäß die teuerste, egal ob sie mit internen Ressourcen produziert wird oder durch einen externen Auftraggeber. Von daher lässt sich schon ableiten, dass es am kosteneffizientesten ist, zunächst einmal nach Regalware Ausschau zu halten. Oft bedarf es aber einer Anpassung an unternehmensspezifische Hintergründe. Zum einen kann man an Anbieter von Standard-Content herantreten, ob sie bestehende Inhalte an betriebliche Bedürfnisse anpassen können. Bei nicht allzu großen Änderungen und einer konsequenten modularen Produktion sollte sich der Aufwand hierfür in Grenzen halten.

Eine andere Alternative ist es, den Standard-Content so zu belassen und die adaptierten Inhalte in einem Präsenzseminar zu vermitteln. Der Vorteil gegenüber der herkömmlichen Weiterbildung ist immer noch gegeben durch die Reduzierung der Schulungstage. Außerdem sind die Teilnehmer durch den vorab online erarbeiteten Standard-Content auf ein einheitliches Vorwissen gebracht worden. Diese Variante ermöglicht es auch kleinen Unternehmen, in das E-Learning einzusteigen.

Individueller Content ist vor allem dann sinnvoll, wenn es keinerlei fachlich adäquate Inhalte auf dem Markt gibt. Dabei sollte allerdings sichergestellt sein, dass sowohl genügend Zeit als auch finanzielle Mittel bereitgestellt werden können. Die Produktion eines WBT (Web Based Training) pro Stunde Laufzeit kann – je nach gewünschten Grad an Interaktivität und Multimedialität – 40 bis 80 Stunden Produktion erfordern.

[bearbeiten] Rapid E-Learning

Die eigene interne Produktion von Lerninhalten können sich in der Regel nur größere Unternehmen leisten, die dafür die entsprechenden Ressourcen und das Know-how besitzen. Es sollte in diesem Fall keine einmalige Angelegenheit sein, sondern die entsprechende Abteilung besteht als interner Dienstleister für die Personalentwicklungsabteilung zur Verfügung.

In den letzten Jahren ist dennoch verstärkt der Trend zur schneller Erstellung von Inhalten, dem so genannten „Rapid E-Learning“ zu beobachten. (Korrekterweise müsste es „Rapid Content Production“ heissen.) Damit versuchen viele Unternehmen, die Lerninhalte selbst zu produzieren. Es gibt verschiedene Ansätze, die von der Konvertierung reiner Foliensätze (z.B. aus MS Powerpoint) in ein webfähiges Format mit und ohne Sprechertext bis hin zur Aufnahme von Expertenvorträgen per Kamera reichen. Die erstellten Inhalte sind zwar kostengünstig herzustellen und schnell verfügbar, sie eignen sich aber in der Regel nicht für das Erlernen eines Fachgebietes, sondern sind meist nur für die Wiederholung bereits bekannten Lehrstoffs geeignet.

Dennoch hat das Rapid E-Learning auch seine Vorteile neben den bereits erwähnten kurzen Produktionszyklen. Oft geht es heutzutage gar nicht mehr um kursbasierte Weiterbildung mit fest vorgefertigten Lerninhalten. Zunehmend verschmelzen Weiterbildung und Wissensmanagement, das Interesse gilt zunehmend Tools, die den Austausch von Wissen und Erfahrungen im Arbeitsalltag nutzbar machen. Der Ausspruch „Content is King – but infrastructure is God“ macht dies deutlich. Das soziale Lernen mit Blogs, Wikis und Podcasts ist auf dem Vormarsch (siehe dazu auch [Downes 2006]).

[bearbeiten] Content Sharing

Interessant wird die Produktion im eigenen Haus, wenn weitere externe Kunden den gleichen Content auch benötigen könnten. Man wird nicht gleich zum E-Learning-Produzenten deshalb, bietet seine einmal erstellten Inhalte aber weiteren (Nach)Nutzern zur Verfügung. Umgekehrt könnte das eigene Unternehmen durchaus auch auf fremdproduzierten Content zurückgreifen, der anderswo schon im Einsatz war. Auf dieser Grundlage basiert die Idee des „Content Sharings“, des kommerziellen Austausches von Lerninhalten zwischen Content-Produzenten und Endnutzern. Da die Erstellung von medienbasierten Lerninhalten einen entscheidender Kostentreiber darstellt, ist dieser Ansatz durchaus vielversprechend. Es bedarf allerdings auch hier der Berücksichtigung einiger technischer und didaktischer Kriterien wie z.B. eine konsequent modulare Produktion der Lerninhalte, so dass sich die Inhalte leicht anpassen bzw. neu zusammenzustellen lassen (siehe auch [Geritz 2005]).

Weiterführende Informationen finden Sie auch im Artikel Content Sharing.

[bearbeiten] E-Learning innerhalb des Unternehmens „verkaufen“

[bearbeiten] Wer sollte die Verantwortlichkeit übernehmen?

[bearbeiten] Geeignete Mitarbeiter (Team) zusammenstellen

[bearbeiten] IT als Partner und Service Provider

[bearbeiten] Unternehmensweite Einführung

[bearbeiten] Messen des wirtschaftlichen Erfolgs

[bearbeiten] Typische Fehler

(Bezug zu Projektmanagement)

[bearbeiten] Literatur

[Downes 2006]: Downes, S.: E-Learning 2.0. in: eLearn Magazine. URL: http://elearnmag.org/subpage.cfm?section=articles&article=29-1 [17.05.2006].

[Geritz 2005]: Geritz, T. u.a.: Kriterienkatalog für die Produktion von austauschbaren Lerninhalten. Ein Leitfaden. erstellt im Rahmen des Projektes „Aufbau eines Netzwerkes zur qualitätsgerechten Produktion und zum Austausch von Content“. Januar 2005. URL: http://www.bizred.de/user/384/userfiles/Kriterienkatalog.pdf [17.05.2006]

[Habermann, Kraemer 2001]: Habermann, F., Kraemer, W.: Gut gedacht ist halb gemacht – E-Learning Check hilft bei der Auswahl von Lernplattformen, in: Computerwoche o.Jg. (2001) 22, S. 62-64.

[Harhoff, Küpper 2003]: Harhoff, D. & Küpper, C.: Verbreitung und Akzeptanz von E-Learning. Ergebnisse aus zwei Befragungen. In: M. Dowling, J. Eberspächer & A. Picot (Hrsg.) E-Learning in Unternehmen. Neue Wege für Training und Weiterbildung (S. 17-41). Berlin 2003: Springer.

[Hall 2001]: Hall, B.: E-Learning-Guidebook. Six Steps to Implement E-Learning. 2001. URL: www.brandon-hall.com [27.02.2004]

[Hettrich, Koroleva 2003]: Hettrich, A. & Koroleva, N.: Marktstudie Learning Management Systeme (LMS) und Learning Content Management Systeme (LCMS). Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IAO, Stuttgart 2003.

[ILTEC 2002]: International Learning Technology Center. Der Einsatz von eLearning in Unternehmen. URL: http://www.iltec.de/downloads/eLearning_leitfaden.pdf [27.02.2004]

[Kraemer, Sprenger 2002]: Kraemer, W. & Sprenger, P.: Step by Step – Von der Strategie zur Implementierung. In: Köllinger, P. (Hrsg.) E-Learning in deutschen Unternehmen (S. 175-229). Düsseldorf 2002: Symposion Publishing.

[Kraemer, Sprenger, Scheer 2002]: Kraemer, W.; Sprenger, P.; Scheer, A.-W.: eLearning-Innovationspotenziale erkennen und -Projekte gestalten, in: Hohenstein, A., Wilbers, K. (Hrsg.): Handbuch E-Learning. Expertenwissen aus Wissenschaft und Praxis – Strategien, Instrumente, Fallstudien (Loseblattwerk). Köln 2002.

[Mummert 2002]: Internet-Umfrage der Mummert + Partner Unternehmensberatung und des IT-Dienstleisters inworks mit 594 Teilnehmern; publiziert am 02.07.2002

[Rosenberg 2001]: Rosenberg, M.: E-Learning. Strategies for Delivering Knowledge in the Digital Age. New York 2001, 179f.

[Stacey 2001]: Stacey, P.: E-Learning: The Big 8 – Questions to Answer in Planning & Implementing E-Learning. July 27, 2001. URL: http://www.bctechnology.com/statics/pstacey-jul2701.html [27.02.2004]

[bearbeiten] Ansprechpartner

Ein Ansprechpartner zu diesem Thema ist Martin Hagemann (LiNK MV).

Von „http://wiki.elmv.de/index.php/Einf%C3%BChrung_von_E-Learning_in_Unternehmen“